علي التركي يكتب: كيف نواجه مقاومة الصحفيين لخطط تطوير المواقع الإخبارية؟ «92»

v التعليم والاتصال: 

يتم استخدام هذا الأسلوب إذا كانت مقاومة العاملين للتطوير؛ بسبب نقص المعلومات أو عدم دقة المعلومات المتوفرة عنه.

ويعتبر هذا النوع مناسبًا في حالة نقص المعلومات أو التفسير والتحليل الخاطئ لها، وبمجرد أن يقتنع الأفراد فسوف يساعدون في تنفيذ عملية التطوير.

ويتم وفقًا لهذه الطريقة إجراء اتصالات تعليمية وإرشادية للعاملين بالموقع لتعريفهم بالهدف من عملية التطوير وفوائدها، عبر لقاءات جماعية وفردية.

ويعاب على هذا الأسلوب أنه يستغرق وقتًا طويلًا، خصوصًا إذا كان عدد المعارضين للتطوير داخل الموقع كبيرًا.

v المشاركة:

السماح للعاملين بالموقع بالمشاركة في عمليات صناعة القرارات المرتبطة بعملية التطوير، ومنحهم صلاحيات أوسع لتنفيذه من شأنه أن يؤدي إلى تقليل مقاومتهم.

ومن مزايا هذا الأسلوب تحفيز العاملين بالموقع على الالتزام بتنفيذ التكليفات الجديدة، وتقليص المقاومة، لأنه من الصعب اتخاذ إجراءات عدائية حيال عملية تطوير شاركوا فيها.

ويكون هذا الأسلوب مناسبًا عندما لا يكون لدى القائمين على عملية التطوير جميع المعلومات المطلوبة عن مشكلات العمل، وعندما يكون لدى فريق العمل القدرة على المقاومة.

ومن عيوب هذا الأسلوب أنه في الغالب يقدم فريق العمل المشارك في التطوير تصورات غير مناسبة لعملية التطوير، كما أنه يستغرق وقتًا طويلًا.

v التسهيل والدعم:

يمكن التغلب على مقاومة التطوير من خلال تدريب العاملين على الأساليب الجديدة، وتوفير الدعم المعنوي والعاطفي لهم، وذلك بالإصغاء لهم وتخفيف توترهم، وتوفير ظروف العمل المناسبة لهم والتي من شأنها أن تساهم في استغلال مهاراتهم ومواهبهم.

ويعتمد هذا الأسلوب على تشجيع أفراد فريق العمل وتدعيمهم، ويكون مناسبًا حال كانت مقاومتهم لعملية التطوير بسبب عدم قدرتهم على التأقلم مع الأوضاع الجديدة.

ويعد هذا الأسلوب الأفضل في تقليل المقاومة باعتباره أسلوبًا تنمويًّا، ويعاب عليه أنه يستغرق وقتًا طويلًا، ومكلف جدًّا بسبب الحاجة إلى إعداد برامج تدريبية كثيرة. 

v التفاوض والاتفاق:

يستخدم هذا الأسلوب عندما نجد أن شخصًا ما أو مجموعة سوف تخسر في النهاية من وراء عملية التطوير، وأن لدى هذه المجموعة القدرة على المقاومة.

وهنا تقوم إدارة التحرير بالتفاوض معهم، مما يعني تقديم تنازلات لهم سعيًا للاتفاق معهم، ويتم ذلك من خلال تقديم حوافز ومزايا وخدمات حتى تضمن ليس فقط عدم مقاومتهم، بل حتى تعهدهم والتزامهم بعدم عرقلة التطوير.

في بعض الأحيان قد يكون هذا الأسلوب ملائمًا، وطريقًا سهلا لتجنب المقاومة العنيفة، لكن يعاب عليه أنه قد يكون مكلفًا للغاية في كثير من الحالات، خصوصًا إذا نبه الآخرين للمطالبة بالمعاملة بالمثل.

v المناورة:

يتم استخدام هذه الطريقة عندما لا تنجح الطرق السابقة أو عندما تكون الطرق الأخرى مكلفة للغاية، وهي تعني محاولات التأثير غير الظاهرة على العاملين، من خلال تزويدهم بالمعلومات وتغييرها، وحجب المعلومات غير المرغوب بها، ونشر إشاعات كاذبة للتأثير عليهم لقبول التطوير.

ومن أمثلة المناورة منح مزايا للعاملين الذين يبدون موافقتهم للتغيير منذ الوهلة الأولى دون غيرهم، الأمر الذي من شأنه أن يجعل المعارضين يعيدون التفكير في قراراتهم بشأن مقاومتهم للتغيير.

قد يكون هذا الأسلوب وسيلة غير مكلفة وسريعة نسبيًّا للتغلب على المقاومة، لكنها قد تؤدي إلى مشكلات مستقبلية إذا شعر الأفراد أنهم قد غرر بهم.

v الإكراه الصريح والضمني:

تتضمن هذه الطريقة لجوء إدارة «التطوير» داخل الموقع إلى فرض التغيير بقوة الإكراه، ويتم ذلك بتهديد العاملين المقاومين للتغيير بفقدان وظائفهم، أو الحرمان من الترقية، أو تخفيض الدرجة الوظيفية وهكذا.

ويستخدم هذا الأسلوب عندما يكون عامل السرعة أمرًا ضروريًا، وأن القائمين على التطوير لديهم قوة كبيرة، على فرض الأمر الواقع.

يتميز هذا الأسلوب بالسرعة، وقد يتخطى أو يتغلب على نوع من المقاومة، لكنه محفوف بالمخاطر إذا أثار غضب فريق العمل.